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如何基于数字化运营进行FP项目管理(续集)

2021-01-08 来源:老哈说
FP项目作为甲乙双方的一种商业合作模式被诸多企业采用。作为弱矩阵管理(结果导向,买方弱管控)的商业模式,对于卖方(接包方)的管理能力要求远高于TM模式(强矩阵管理,买方强管控,卖方以供人为主)。就FP模式的项目如何基于数字化进行运营,上个月发过一个基础篇,这里讲到如何管理报价,进度,风险和绩效,可以参考下面的链接。
如何基于数字化运营进行FP项目管理
结合最近参加的一些FP项目管理回溯会以及网上的热帖,想针对一些FP项目的坑点(难点)再分享下心得体会,供各位管理者参考。
1 需求变更管理
何为FP?fix price,固定金额,为什么可以固定金额,因为固定了合作的边界-需求范围。理论上,固定金额项目,需求不可以变更。实际上,现实很残酷,不仅需求会经常变更,甲方粑粑还经常赖账不给钱,上线日期不变,造成很多项目trouble甚至流产。
老哈的经验主要在软件领域,软件研发项目的需求变更源于软件项目的复杂性,模糊性,不确定性等,引用军方的叫法VUCA。很难有人在项目的初期想的非常明白,可以让需求一成不变。有些同学马上会跳出来,搞“敏捷”呀,小步快跑,支持试错。从软件项目开发本身没毛病,但是回到今天的主题FP项目如何管理(这是甲乙双方合作的商业模式),试错成本谁买单?
甲方粑粑会大胆承认都是我的错,所有变化我买单吗?(这里还有变更内容的价格共识问题,后面再详细讨论)既然游戏规则在这里,我们要尊重,就谈谈在这样的环境下,乙方可以做什么?管理不要有洁癖,即便不能在根本上解决,能缓解也是好的方案。
1.1 火车容量的把控
什么是火车容量?在一定期间内(项目的起始周期内),本团队所能完成的交付量(通常用标准人天衡量)被称为火车容量。
先谈火车容量在于:超员了,就是无法上线,无法保证交付质量。即便甲方粑粑愿意结算,项目完蛋了,大家都完蛋了。容量是底线。
如何度量火车容量,上篇已经讲过,有:个人产能,团队产能,需求评估标准人天等概念,清晰的度量火车容量是需求变更是否接受的基础和前提。这意味着当有新的需求变更到来的时候,如果有必须上车的需求就要有下车的需求作为平衡。
1.2 需求变更的共识
在实战中,乙方的PM经常遇到的困惑是:需求变更客户不认;认可的需求变更,价格对不齐。这就引来一个话题:需求变更如何被共识。有四条经验分享给大家:1 需求变更的收集在日常来做,不要在项目结项才做 2 需求变更的确认(跟客户共识),要放在日常来做,如果能有邮件确认最理想 3 需求变更的价格评估(人天评估)要放在日常来做,至少要知会客户干系人知道(比如通过周报的方式)4 良好的客户关系(这是要到钱的核心。前面三条都是为了要到变更的费用做准备,最终还是要客户拍板,良好的客户关系可以最大程度的保障利益。如果客户没预算,也要通过客户关系提前了解,提前跟主管汇报风险,进行决策。没钱还要不要继续了)
1.3 需求变更的受入机制
如果是小项目(10人以内)需求变更的受入owner应该是PM,如果超过10人的项目可以是PL(各个组长)。受入的评判过程:是否超火车容量->是否加班可以完成->是否有预算保障->是否需要调换需求->是否要接受需求变更->是否需要叫停项目
需求变更是否接受的基础仍然是我们基于数字的运营,基于我们对于团队产能,客户预算,烧掉的成本,预期的毛利之间的平衡。由于这些都是动态变化的,造成了管理的复杂度。及时性,准确性,完善的升级决策体系是做好需求变更管理的关键。
PM不要怕变更,不要怕亏损。我们需要做到的是可视化,准确的,及时的进行升级。项目是否做,是否亏着做,是中高层管理需要决策的。我们追求的不是一本万利的项目管理,我们能做的是透明,共识的运营管理。
2 人力资源管理
软件项目是以人为本的。同一个人心态不同做出的产出物都是不同质量的。作为软件项目的主导者-人力资源也是FP项目管理的难点。下面围绕人力资源的各个环节谈谈心得体会:
2.1 项目人员配备
也可以叫项目的排兵布阵。项目团队是个群体作战的游戏,越大的项目,个人英雄主义的效果越差。成熟的项目管理,应当基于体系的,组织级的管理方法来体现团队作战的能力。
作为项目的领军人物PM,老哈给出的建议:使用同一个甲方客户的经验者,从其他项目的PM进行协调。最差从公司其他团队进行协调。使用社招的PM做新项目,特别是新领域是非常忌讳的。
这里有人会说,老项目的PM协调走了,客户会投诉,交接成本高等等。换个思路想一下,换个成熟项目的PM的交接成本高,还是让一个新人无客户经验,无内部协调能力,不懂客户和自身规则去承接一个新项目造成的re-work
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