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最佳实践在企业投资项目管理系统中的作用

2018-12-29 来源:《化学工业》作者:北京麦若工业技术咨询有限公司 封凯 点击:
      摘要:从定义最佳实践出发,阐述其在建设项目管理中的作用。建议在项目管理中引入最佳实践,改善前期工作,建立具有中国特色的企业最佳投资项目系统。
      关键词:企业管理;投资;评论
      项目管理最佳实践(Best Practices)是项目管理的产物,随着现代项目管理的发展,越来越多的最佳实践被发现并应用在项目管理中,又进一步推动了项目管理的发展。《项目管理最佳实践方法》一书作者哈罗德.科兹纳(Harold Kerzner)预言,“在21世纪,最佳实践的实施是项目管理的未来”。
1、项目管理最佳实践的定义及来源
      项目管理最佳实践的定义众说纷纭,归纳起来可以分为“流程说”和“竞争优势说”。“流程说”认为,最佳实践“就是一些流程或活动,这些流程或活动要么可以改善现状,要么可以去除使用起来较为麻烦的方法,或是能够显著地优化现有的流程”;“竞争优势说”认为,最佳实践“就是那些被公司或个人采用,可以带来项目管理的持续的竞争优势,同时为公司和客户提供价值的行为或活动”[1]。“流程说”重视过程,与项目管理系统的建立和改善有关;“竞争优势说”重视结果,看重最佳实践的实施对项目成本、进度和质量的影响。综上所述,可以为建设项目管理最佳实践下一个定义:在建设项目管理实践中被证明能够改善项目的造价、进度和交付质量,提高投资效率的流程或做法。
      衡量一项活动或流程是不是最佳实践,需要通过对成功项目进行定义来进行判断,亦即项目关键成功因素(Critical Success Factor,CSF)和关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPI)。对投资项目而言,项目成功就意味着项目工期尽可能短,造价尽可能低,交付的项目质量高,操作性能好,让业主满意。而项目的关键成功因素则可能是项目前期工作做得好,有一个整合的项目团队(即项目团队包括了所有项目功能所要求的人员,并且这些人员可以对所负责的项目功能进行决策),运用了挣值分析(Earned Value Analysis,EVA)进行项目控制,或者是项目的执行完全按照项目基建程序进行,项目计划和概算精度高,后期设计变更少并且严格执行了变更管理程序等。
      最佳实践对项目绩效的影响是可以衡量的,对标本身既是最佳实践技术,又可以作为衡量最佳做法的工具之一。因为通过对标,可以比较项目投入和产出绩效,并建立起项目关键绩效指标和项目关键成功因素之间的联系,而一旦建立起项目做法与项目绩效之间的相关关系,就不难找出项目管理最佳实践。通过对标找出的最佳实践应该是一个区间范围,而不是一个唯一的选择。
      项目管理最佳实践既可以来自成功的项目,也可以来自失败的项目;既可以来自企业或行业内部,也可以来自企业或行业外部。从企业内部来说,一线项目经理的管理经验和教训,公司投资项目管理系统的改善做法,项目后评价的结论,都有可能成为最佳实践;从企业外部来说,行业的标准,竞争性定量对标,国际通行的项目管理流程,项目管理理论和工具在项目管理中的应用,也都可以成为项目管理最佳实践的来源。
      几年前还是项目管理的理论或工具,今天就可能作为项目管理的最佳实践付诸实施。项目管理理论和工具本身不是最佳实践,只有被应用到实际项目中并被证明能给项目带来显著的绩效,才成为最佳实践。就像挣值定量评估原理、甘特图(gantt chart)、计划评审术(Program Evaluationand Review Technique,PERT)和关键路线法(Critical Path Method,CPM),现在已经普遍应用于国内的项目控制中。美国建筑工业院(Construction Industry Institute,CII)的OCWS流程,能够帮助业主在投入项目的资源上和与承包商的合同方式上做出合理的决策,近年来也被应用到项目管理中。几乎所有的项目管理工作都能找到最佳实践,美国建筑工业院根据多年的研究,总结出24种技术作为它推荐的项目管理最佳实践,包括了项目管理的各个方面。
2、项目管理最佳实践是企业投资项目系统活的灵魂
      投资项目管理系统,就是一个企业在投资项目计划、前期工作、设计、施工和开车中所采用的做法和流程,统称项目管理系统。
      不同的企业有不同的投资项目管理系统,有集权的管理系统,有分权的管理系统;有国际化的管理系统,有传统类型的家长制的管理系统;有统一的管理系统,也有零星的管理系统。企业采用不同的投资项目管理系统,有多方面的原因,但内在的根本原因是由企业的核心能力决定的。
      核心能力(core competency)是指业主企业所拥有的能力,对投资项目的成功至关重要;非核心能力(noncore competency)是指可以外包给承包商或由业主企业根据情况来执行的能力[2]。业主企业的核心能力对项目交付方式、业主与承包商的工作关系和合同方式、业主对项目管理的投入程度和技术方案的选择等方面具有重要的影响。由于企业的核心能力不同,为了有效配置资源获得项目的最大收益,业主企业在项目管理上采用了不同的做法,以保证其项目的竞争优势,从而形成形式多样又各具特色的项目系统。比如中海油上游油田开发项目采用的是一种集权的项目管理系统,由总公司直接管理所有的项目,这与其海上油田少、投资大,而总公司集中了大量的技术和人力资源是分不开的;另外,中海油的许多海上油田项目与国外大的石油公司合资开发生产,因而在项目管理系统上采用了许多国际通行的做法。中石油上游油田开发项目采用的是相对分权的项目系统,地方油田人员机构庞大、油井数量多并且长期形成的自成一体的格局是采用分权管理的主要原因。中国化工集团在投资战略上采用的做法是通过资本运营进行扩张,以项目注资方式进行资产的兼并重组,其项目管理系统更多地适应这一方面的需要。之所以这些企业的投资项目管理系统不同,是因为根据其自身的核心能力不同采用了不同的做法,这些做法中包含了许多最佳实践的内容。正由于在项目系统中加入了最佳实践,才使僵化的管理流程充满了活力。因此,可以说企业投资项目管理系统中的最佳实践,是企业项目系统的活的灵魂,是成功交付项目的保证,是一个企业区别于其他企业的独有能力,是项目竞争力的源泉。
      好的投资项目管理系统,必定是由众多最佳实践构成的系统。国外统计表明,好的投资项目系统与差的项目系统相比,投资内部收益率(IRR)相差超过6%。
3、实施最佳实践,加速我国企业投资项目管理系统的建设
      3.1项目的好坏关键在于做法上的差别
      从项目管理的整个流程看,无论是项目周期还是项目各阶段的划分及各“阶段门(stagegate)”的交付内容,国内外在项目管理流程上并没有太大的差别。既然流程上没有差别,为什么项目绩效上会出现差别呢?主要差别在做法上,尤其是在项目前期工作阶段的做法上,国内部分项目存在不能严格按流程执行和交付、资源无法整合、计划与实施脱节等问题。
      从进度计划上看,国内许多项目在进入施工前计划进度处于一级进度(里程碑进度)或二级进度阶段,较少能达到三级进度(加载了所有资源),因此在进入项目实施阶段后,常常依赖于承包商的进度计划,业主对项目控制不力。从投资估算精度看,虽然国家规定在项目建议书阶段,投资估算的误差控制在±30%以内;初步可行性研究阶段,误差控制在±20%以内;详细可行性研究阶段,误差控制在±10%以内。但实际上很难做到,所以才会出现“三超”现象。有些项目虽然表面看上去在投资概算的范围之内完工,但实际上只是总量平衡,单项工程上前后相差很大,投资的节约是靠保守的概算和后期项目实施阶段招投标的差价实现的。从项目团队看,部分项目往往要等项目审批后才组建项目团队,前期工作阶段操作运营和维护人员很少介入到项目团队工作中,出现企业战略与项目目标、项目计划和实施运营脱节现象。由于前期工作存在这些问题,造成项目计划可预测性差,而项目计划可预测性差又带来项目后期执行阶段设计变更多、项目造价和进度难以控制,最后导致项目造价高、工期长、操作性能差的结果。
      3.2建立具有中国特色的企业项目管理系统
      要提高国内项目前期工作的水平,必须从做法上有所改进。由于文化上的差异,在项目管理做法上东西方也存在着差异,很难用好坏来评价。西方在项目管理上讲究程序化,一切都按程序办事;东方讲究管理艺术,没有不能灵活处理的事情。东方常用“道”来形容管理艺术,莫测高深,但是“道可道,非常道”,“道”的管理艺术无法用程序来描述;西方的管理可以用“术”来形容,实用但是刻板。就如同中国画与西洋画的分别,中国画用的是散点透视,可以随意挥洒;而西洋画用的是焦点透视,一丝一毫不能偏离中心。能够融合项目管理中西文化的,就是最佳实践。最佳实践最具中国特色,因为在企业投资项目管理系统中,只要是能带来好的项目绩效、较好地实现项目目标的做法,不管是中国的还是外国的,东方的还是西方的,都可以称之为最佳实践,拿来使用。最佳实践是看似平常的做法,却能化腐朽为神奇;最佳实践既可以是方法和流程,又可以作为一种建立和改善项目管理系统的理念。“实践是检验真理的唯一标准”,最佳实践就是检验投资项目管理系统好坏的唯一标准。在项目管理中引入最佳实践,对于改善前期工作,建立具有中国特色的企业最佳投资项目系统,提高投资效率,具有积极的意义。
      参考文献:
      [1] (美)哈罗德•科兹纳(Kerzner H.)著; 杨惠敏, 徐龙译. 项目管理最佳实践方法 [M]. 北京: 电子工业出版 社,2007. 
      [2] Stuard D Anderson, Shekhar S Patil,George Sullivan. Optimizing owner/contractor core competencies for capital programs [J]. Journal of Management in Engineering, 2001(4): 77—85.(本文于2007年发表于《化学工业》)
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