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​关于电力设计企业项目管理信息化建设的实践分析

2019-12-10 来源:《电气技术与经济》作者:王俊虎
摘要:当前电力市场竞争更加激烈,电力设计企业想要在激烈的竞争中站稳脚跟,就必须将设计和管理两个方面的工作做好,因此,电力设计企业想到应用企业项目管理信息化平台来实现企业的精细化管理。本文就该平台建设理论、基本框架、功能特点、实施效果做简要分析,希望能为电力设计企业实施精细化管理提供实践性资料,促进其市场竞争力的增强。
关键词:电力设计企业;项目管理信息化;建设;实践
0引言
科学技术发展进步,各个领域都在不断提升信息化水平,电力设计企业同样在提高信息化水平的道路上,其最突出的表现就是建设并实践了项目管理信息化平台,该平台的建设实践有助于电力设计企业实现精益化管理,增强电力设计企业的市场竞争力,促进了电力设计企业的可持续发展,下面就电力设计企业项目管理信息化建设做实践分析。
1建设实践背景
电力设计企业在近些年已经开始实行项目信息化的管理,并且获得了一定收益,但是与世界各国相比,我国该行业的项目信息化管理距离发达国家的有一些差距,从这些方面就能看出来:①执行程序文件,有时会不到位,执行规章制度中,会有不循规章的问题,出现不规范的生产管理;②项目较多的时候,综合管理显得不够精细,计划管理、产值分配、绩效考核这些工作需要经过人工来完成,这些工作数量非常多,人工开展起来,不会那么精细,动态化的管理实现不了,计划调整比较困难;③缺少标准性体系,构建项目文档时,缺少相应的标准体系,检索各类工程信息时,非常困难,浪费时间,进而就很难有效率地反馈工程质量,传承工程资料方面较为欠缺,对后来的同类型工程,指导作用不强。
2项目管理信息化的建设
针对上面提出的问题,笔者查阅大量资料,分析了电力设计企业项目管理信息化的建设。
2.1平台建设理论支撑体系
该平台建设的理论依据是PMBOK,中文叫做项目管理知识体系,在此体系上,设计出该平台的理论支撑体系,如图1所示,指出项目管理主要有5个主要过程和9个领域,过程从启动-规划-执行-监控-收尾,9个领域主要涉及整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购这些方面的管理。

图1平台理论支撑体系
并提出就项目内容出发,将其分成了宏观内容和微观内容,前者就是管理并监控项目,站在高度上管理建设项目的进展;后者就是具体生产与设计,严格控制产品的设计和质量。
2.2整体架构结构
2.2.1市场开发决策

该部分的中心是客户,主要目的要实现各个部门间更好地协作,提高精细化的管理水平。主要包括板块有管理客户关系、跟踪市场、开发项目、管理招投标、管理合同。首先,要收集市场信息,然后在原有客户关系的基础上,开展跟踪市场和开发市场的工作,如果一些投标项目已经确定,就可以在该平台中多招标的文件和合同做可行性评审,然后就能形成项目、合同的分类分析,这样的分类分析可以为市场的继续开发,提供出参考信息。
2.2.2经营计划管理
主要的板块由开工和竣工、合同、招投标、产值、外委、供方的管理组成,这样的管理板块,突出表现了全过程管理,开始的项目开工和产值,到各个计划管理,最后到项目的竣工管理。该部分将生产和经营有效融合在一起,为个性工作提出有效的依据,并能做好相关记录。平台上能够形成数据,这些数据可以应用到项目资金使用情况中,这样能提升资金管理效率,促进最大化效益的实现。
2.2.3工程项目管理
该部分的主要包括整合生产管理的各个环节,像成本控制、设计校验审批、资源管理、质量管理。风险控制、沟通管理。具体过程为,以项目为中心,让企业不同部门均可以在同一平台工作,项目的各个实施过程,都能在平台上体现出来,包括开发、计划、执行、资料共享、设校审批、出图出版、分类归档等等。另外,平台上还有工程的人力资源的数据库,能够实现统一化管理各个人员资质和在项目里的岗位角色以及工作内容,并对这些做相应维护,这样就可以为以后项目在配置人员上提供参考资料,还能将人员形成各自的工作经历,这些都是项目投标制定的基础资料。
2.2.4辅助决策
该部分的主要板块为群项目管理中心和单个项目管理中心。前者可以将各个工程项目有关指标展示出来,可以分析合同、产值、质量、资源、收付费、成品、市场经营等等方面,并在此基础上,平衡各个
方面的资源,对资源的规划和实践中的分配做合理调整,实现资源最优化配置。后者主要针对单个项目,将其全部信息展现出来,像项目进度计划、业主有着怎样的动态、工作现场的具体情况、项目的文档、具体项目的通知、曝光台、项目下分解出的各个WBS任务、分解的RBS资源、分解的QBS质量、分解的CBS成本、分解的IBS文档、考核情况等。
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