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浅谈项目管理信息系统在汽车研发中的应用

2018-12-17 来源:《轻型汽车技术》 作者:南京依维柯汽车有限公司 林春云 点击:
      摘要:随着项目管理技术在汽车研发项目中的普遍运用,在现有的企业信息系统的基础上,建立项目管理信息系统,有助于进一步提高项目管理的效率。本文从必要性、内容、作用等方面,对项目管理信息系统在汽车产品开发过程中的应用进行了分析和探讨。
      关键词:项目管理,信息管理,应用
      1引言
      在国内汽车企业中,项目管理的技术与理念虽然得到了普遍推广,但应用上很多还仅限在局部,在产品研发部门或制造部门孤立地开展,缺乏系统化,程序化的工作模式。汽车企业间的竞争日趋激烈,竞争加剧使产品价格不断降低,产品的开发周期不断缩短,各种稀缺资源的供应额度有限,汽车企业必须在资源限制下,同时开展多个项目、多个新车型的开发,保证企业可持续的竞争力,这对汽车研发的项目管理提出了更高的要求。因此,在这样一个大背景下,运用IT技术,在现有的企业信息管理系统的基础上,建立项目管理信息系统,通过打造项目管理数字化、智能化的平台,成为提升项目管理的水平和项目开发效率的重要手段。
      2项目管理信息系统简介
      企业信息管理系统是运用IT技术和现代化管理理念,通过收集、分析、处理、保存企业在生产和运营过程中的信息,达到跟踪、监控、和调整企业的日常业务流程,使得企业从日常管理到战略决策等各方面都得到优化而变得更为合理、科学的人机交互系统。项目信息管理系统就是通过对项目开发过程中的信息进行集成化管理,实现项目过程的数据沟通、共享及项目结束后的知识管理。项目管理信息系统中采用的方法,主要是借助一系列软件,运用动态控制原理,对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较,找出偏差,分析原因,采取措施,从而达到控制的效果。
      3建立项目管理信息系统的必要性
      3.1“信息孤岛”的存在
      当前汽车企业中广泛使用的项目管理模式是矩阵式的项目管理模式。汽车企业中的这种管理模式主要是靠组织机构和工作核心两条主线来实现公司管理、工作展开及项目运行的。项目管理横跨了企业内各部门,涉及到制造、采购、质量管理、销售等诸多业务领域,产品的信息及项目的信息分散在各个部门,尽管现有的企业内部管理,在很多业务流程上已实现了信息化、自动化,如产品数据管理系统(PDM)、零部件开发流程、零部件成本及价格管理流程、PPAP(生产性零部件批准程序)流程、制造物料管理系统、产品BOM配置管理系统等,但各单元之间系统的兼容性不足,信息的传递与共享存在障碍,缺乏有效的信息沟通与协调,形成所谓的“信息孤岛”,项目管理过程中很多业务流程还靠人工控制,影响了工作效率且容易出现差错,例如某车型开发指令,依据市场部门的输入要求,在基本型的基础上调整动力链配置,同时配置电子锁,而在结构设计过程中,发现原车型的车身布置,若配电子锁,势必将对车身有大的设计变动,造成成本超过预期,在方案评审阶段,明确新车型不配置电子锁。后期,在市场部门提交的节点交付物中,关于产品配置项,仍然按原先的期望配置写了配电子锁,因为此信息未能及时传递到所有项目相关人员。类似问题的出现,就需要通过统一的产品信息管理平台,通过解决产品开发过程中的“信息孤岛”问题来予以避免。
      3.2企业内部与外部的人才流动问题
      在当前大环境下,行业方兴未艾,外部市场化的环境,给了各类专业人才更多的选择和机会,导致项目组成员存在一定的流动性;企业内部,尤其不同项目、平台之间的资源需求变化,也会导致项目组人员岗位的调整变更。这些变动因素,会导致相关人员在项目执行过程中的一些信息,随着当事人的流动而流逝,尤其是一些在项目启动和管理过程中获得的经验教训,不能得到很好的总结和传承,最终会在后续的新项目的开发过程中重复同样的错误,从而造成损失。
      3.3企业内部各平台,各项目之间的交流问题
      每个项目在开始就应该参考和学习之前项目的经验教训,并将其应用到现有的开发中。由于历史资料不完善,工作分工差异、资源调配、研发设计时,可供项目小组调用的历史资料很少,这样会造成制定项目计划、资源调配计划等偏差较大。由于对其他项目或者部门不了解,容易出现抢资源的情况,而且,不同的项目间有些工作可以合并或共享,例如,在某车型开发项目中,原先计划开发一个新的零部件,SOR包已下发,供应商定点也已完成,后来发现,在其他产品平台上正在开发的某个零部件可以借用,完全能满足原计划开发的件技术要求。这样的例子,发生了不止一次,就是由于缺乏信息互通,造成了人力和时间的浪费。横向的交流很重要,但往往被忽视。同时,在企业内部,各项目组都在忙碌地开展工作,没有与其他小组交流经验的时间,这样,工作中的经验,也无法将知识记录下来供其他人学习。
      4项目管理信息系统的内容
      4.1项目管理信息内容与范围
      项目管理过程中涉及内容广、信息量大,如图1所示。
      包括工程零件发布规范,数模、子系统要求规范,整车技术规范和整车性能状态,问题跟踪系统,工程更改、各阶段各部门工作交付物,会议决定和会议纪要、竞争车型分析数据等,各个项目在其过程中,产生各种报告、合同、图纸、照片等文档资料,分散在各个部门、各自的专业管理系统和业务流程中。
      4.2项目管理信息系统结构
      要进行信息集成,建立项目信息管理系统,实现从概念设计、产品设计、产品生产、产品维护到管理信息的全面数字化,首先要结合所在公司组织机构,管理职能的分工,搭建项目管理信息系统的初步结构框架。项目管理信息系统的内部基本结构与处理流程是项目管理职能在信息处理过程中的客观反映。如图2所示。
      初步架构的建立,包括体系架构定型运行,流程配置等,工作流程设计和关键方法和手段,项目管理业务流程的优化,将新产品开发的业务流程进行固化,并建立项目基本模板,以供新项目计划编制时调用,减少项目管理过程的随意性,保证项目管理按统一规范进行,包括公司的项目管理文档有序化,项目管理文档入库,实现文件授权,根据职责和业务权限分层设立安全管理文件搜索查询和共享等基本能力,形成项目管理基础平台。项目信息管理系统的效率和作用,不取决于系统的内部结构与功能,而取决于系统接口结构与环境。项目信息管理范围涵盖了众多项目参与方(信息源),每个项目参与方,既是项目信息的供方(源头),也是项目信息的需方(用户),每个项目参与方,由于其在项目生命周期中所处的阶段与工作不同,相应的项目管理信息系统的结构和功能会有所不同,对于不同项目生命周期阶段的信息系统,其核心的功能和目标,会有所侧重,在系统建立时,需要考虑到操作简易性,与其他系统、相关软件的兼容能力,以便于能直接调用。
      在完成结构框架搭建的基础上,实现项目管理的流程化,包括推广电子审签,个人项目任务包等,根据项目管理通用节点,开始实施项目数据结构化,并依据节点进行信息关联建设,实现项目各节点的关联管理,包括节点交付物的管理,同时完成管理节点的实际成本,质量分析等基本模块。如图3为某车企的产品开发项目节点示意图。
      在此基础上,再完成重点建设项目管理的详细实施与控制功能,实现项目生命周期的管理,重点是实现项目计划、实施和控制的管理,精确建设项目管理的各种模型体系,逐步完善项目数据结构化,使项目管理者能对项目的全生命周期实现控制与管理,各种有效资源能清晰利用,实现量化。
      5项目管理信息系统作用
      5.1有助于多项目的管理
      为满足市场需求,企业在同一时期内,往往会同时开发多个项目,在多项目情况下,面对有限的资源,对多项目的整合管理提出了更多的要求,项目信息管理系统,通过对项目过程数据库和项目资源数据库信息的调用,加强不同项目同时运行时的资源平衡管理,解决不同项目间的冲突,使项目估算更准确,资源调配更容易,确保综合效益最大化。
      5.2有助于引入同步工程
      同步工程(SE,SimulatneousEngineering),又称为并行工程,如图4所示。
      这是一种对于产品及其相关过程(包括制造过程和支持工程)进行并行的,一体化的工作模式。这种工作模式可使产品开发人员一开始就考虑到产品全生命周期中的所有因素,包括质量、成本、进度和用户要求等。它把目前大多按阶段进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作,尽可能进行同步作业。实行并行工程的目标主要有三点:保证并提高全过程(包括概念、设计、工艺、制造、服务)中全面的质量;降低产品全生命周期中的成本(包括产品设计、制造、发送、服务、产品回收、报废处理等的成本);缩短产品研制周期(包括减少设计反复,缩短设计时间,生产准备时间、制造时间、发送时间等)一般说来,并行工程包括四方面的特性:并行性,即产品和过程设计是在同一时间框架内运行;约束性,即过程约束被认为是产品设计的一部分,从而保证设计出的零件易于制造和装配,并便于采用简单且成本适宜的工艺、工装、和物料储运方法;协调性,即产品和过程密切配合以获得有效成本、质量和交货期的最佳匹配;一致性,即产品和过程的重大决策要征求并行工作小组全体人员的意见并取得一致。并行工程是一种新的开发模式,特征是组织多学科队伍,从产品设计的一开始就全面考虑产品生命周期的各种因素,建立统一的开发模型,实现产品的集成开发,实现各开发阶段的无缝过渡,从而赢得时间赢得竞争。
      实行并行工程,一般是在产品设计的初始阶段就按项目集中不同专业的工程技术人员,组成一个并行开发小组,小组成员之间进行开放的和交互式的沟通,对产品设计、工艺设计、装配设计、检验方式、售后服务方案等进行统筹的考虑和充分的讨论研究,并及时将信息反馈给设计人员,这样既可以避免片面性,又可以防止发生重大差错,从而提高工作效率和质量,缩短产品开发周期。采用了并行开发,各工作环节在过程的开始阶段就可以通过及时充分地沟通,考虑到后续过程的要求,即可制造、可检验、可装配、可维护性等,信息流是双向的,能及时地进行反馈。并行产品开发过程,建立在已计算机软硬件为支持的信息共享基础上。例如在新车型开发过程中,技术设计阶段,完成初步方案,进行总布置DMU校核时,需将信息传递到工艺、质量、售后等部门,工艺部门需要考虑工序安排,装配的可操作性等,售后部门需要确认新车型的布置空间,在维修接近性上是否可行,质保部门需要结合以往的质量信息反馈,评估质量风险等。否则,待试验验证完成,预试生产阶段,再对样车评审时发现维修接近性差,售后维修不便,或者由于工艺上装配不可实现等问题,再进行设计修改,会浪费大量的时间、成本、人力、物力。
      5.3有助于简化管理过程,提供管理效率
      建立项目管理信息系统,通过建立详细的项目任务可视化平台,直观反映新产品开发的任务执行,完成进度,任务完成预警、超期预警,任务完成评审。由于项目组成员可能参与了多个项目,项目的任务执行时间存在重叠,在人工管理模式下,容易出现工作遗漏以及工作顺序安排不当的情况,通过任务的自动流转,包括建立个人任务包的形式,项目组成员能够保证工作的有序安排。项目活动对于个人的依赖性降低到最小。同时通过固化项目过程控制程序,实现以项目计划为主线控制研发过程,也大大提高了项目管理效率。
      5.4有助于实现知识管理
      除了项目进行过程中的文档共享、信息沟通,对于项目结束后的知识管理,项目管理信息系统也起了重要的作用,为后续的项目实施,提供了最佳实践。当有新项目时,项目组人员可以借助信息管理系统,了解之前项目的实施情况,经验教训等,结合企业实际情况,采用最佳的方案进行管理和控制项目。利用项目管理信息系统,加强知识的共享与传递,最终实现企业知识的螺旋式上升结构。项目管理信息系统,是助力企业增强产品开发能力的有效手段。
      5.5有助于满足不同层级的人员对项目信息的需求
      项目经理及项目管理组成员,以及其他项目协作伙伴,可以通过系统,关注项目,并就各自的关注人、任务,对项目过程进行跟踪、报告、分析和控制。借助网络的强大功能,不仅可以预知项目实施过程中存在的风险,及时调整和纠偏,有效跟踪和监控项目开发进程,以达到最佳控制效果,而且可以方便实现异地、无纸化办公,使团队成员的沟通更方便、信息交流更流畅,项目过程追溯更容易,为项目的合理评价,团队成员的业绩考核提供帮助;决策层可以利用项目信息管理系统,及时获得公司的项目进展情况和重大风险问题的跟踪情况,从而进行项目分析和风险管理并作出合理的决策。
      6结论
      在现有的企业内部信息化系统的基础上,实现项目管理的过程信息集成,建立能够高效实时地在多种应用环境下支持数据管理、应用管理、应用协调过程的项目管理信息系统,能提高项目管理的效率,改善企业内外部资源的有效配置,积累企业知识财富,增强企业可持续发展的能力。
      参考文献
      1王雯雯.基于Sharepoint2010系统的自主品牌汽车项目管理信息系统的设计[J].上海汽车2013,2.
      2卢容.浅谈项目管理在汽车行业中的应用[J].企业科技与发展,2014,17.(本文于2016年发表于《轻型汽车技术》)
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