我国唯一的项目管理信息化门户网站,国内项目管理软件资讯服务提供商

登录 注册
当前位置:首页 > 研发信息化 > 正文

研发项目管理系统在汽车企业的实施与应用

2018-12-17 来源:《企业科技与发展》 作者:东风柳州汽车有限公司 黎芸 点击:
      【摘要】我国的汽车企业在研发项目管理方面还处于探索阶段,在竞争激烈、复杂的市场环境中,如何提高汽车新产品的开发能力,项目管理技术的应用起到关键性的作用。文章以汽车企业为背景,介绍了东风柳州汽车有限公司商用车技术中心研发项目管理系统的架构、业务流程、主要功能和实施过程,阐述了实施项目管理系统对构建汽车企业信息化平台的重要性与必要性,并指出在项目管理系统实施过程中应注意的事项,为实施与应用项目管理系统的汽车企业提供借鉴与帮助。
      【关键词】项目管理;项目管理系统;汽车企业
      0、引言
      目前,国内汽车企业竞争格局持续升级,产品更新换代周期越来越短,产品同质化严重,顾客对汽车的选择标准不断提高,如何在最短的时间内,集中企业的资源,用最低的成本,创造出客户满意的产品,是车企面临的重大挑战。为了应对挑战,不少企业在产品开发的过程中引入了项目管理的理论与方法,快速整合资源,响应市场和顾客需求。科学合理的项目管理体系的建立与运行将直接影响产品开发的最终结果,因此项目管理团队的支撑和项目管理工具开始成为企业实施信息化过程中的新热点。
      1、项目背景
      东风柳州汽车有限公司商用车技术中心(简称技术中心)目前采用的项目管理模式是弱矩阵式,其主要的特点是项目经理,行政人员及项目成员均由兼职人员担任,项目经理在组织中拥有的职权和可用的资源较为有限,对于过程管控力度较弱。技术中心一直以来主要采用Excel表格编制工作计划进行项目管理,包括项目大时程、小时程、年度产品工作计划,降成本计划等,从2013年下半年开始,技术中心逐步开始采用微软Project软件编制项目计划,部门负责将项目内容按大类、平台划分,然后具体到车型计划,车型计划再由系统负责人进一步制订系统及零部件计划;整付划采用Project文件链接的方式构成,并由人工进行监控。但随着公司的不断发展和壮大,研发项目不断增加,由此带来的项目管理工作量越来越大,使得弱矩阵式管理模式的缺陷越发凸显,原有的Project管理手段不能实现多个项目的并行管理目标,无法自动判断多项目任务之间的资源冲突,也无法快速有效的统计设计人员的工作量与节点完成情况,存在工作量大、效率低、时效性差、信息滞后等问题,已不能满足研发项目的精细化管理需求。
      专业的项目管理系统涵盖工作任务的分解与分配、资源管理、进度控制、统计分析报表等功能,可以覆盖组织级项目管理、项目组合管理和项目管理,更好地融合多种成熟的管理模式,固化管理流程,积累知识经验。技术中心意识到迫切需要实施专业的研发项目管理软件系统,构建公司研发项目管理信息化软硬件平台,支撑技术中心实现多维度、多视图的项目管理,准确跟踪项目的进展及人员的任务情况,提高人力资源利用率和节点完成率,并形成高效的项目管理体系,实现项目管理水平的总体提升。基于公司的业务需求,通过对软件公司深入的调研,最终确定采用维普公司的Visual Project研发项目管理系统。
      2、研发项目管理系统
      研发项目管理系统是专门为从事产品研发工作的单位开发的一套研发管理工具,用于所有与研发活动相关的日常工作,重点是研发过程的管理,通过应用计算机网络信息技术,结合项目管理理论和方法,将研发项目中的进度管理、文档管理、资源管理等贯穿起来,形成—个研发项目信息共享的平台。
      3、系统实施过程
      3.1需求调研
      前期的用户需求调研,是系统方案的确定和项目实施的基础,是项目日后能否成功的关键因素之一。为了充分了解户的需求,实施团队采用访谈加文档资料审阅的调研方式了解用户需求。访谈主要是从部门代表和项目角色代表两条线进行,采取问答和受访者自行阐述需求的方式,以了解技术中心目前的项目模式与管理人员期望。对原有组织及项目文档资料的查阅,则是实施团队在前期方谈的基础上,对现有基础建设的进一步了解,便于分析现有管理方式的优势与不足。
      3.2业务方案确定
      实施团队经过前期的深入调研,根据用户需求及目前项目管理模式的特点,最终制订了适合技术中心现状的业务方案,包括系统总体框架、业务流程、功能模块、实施计划等内容。
      3.2.1系统总体框架
      系统总体架构(如图1所示)为自下而上的塔形结构,底层为基础信息建设层,其中包括项目分类、管控流程,预警规则和岗位角色定义等前期规则的制定,以便按照既定的规范进行项目管理,为项目的运行打下基础。中间层为项目管理层,体现了项目从启动到项目计划编制、项目执行与变更直至结项的整个生命周期过程,主要涵盖了进度管理、资源管理、工时管理、文档管理、风险与问题管控几个功能模块。顶层是系统的分析决策层,主要是根据管理层的需求,从已有的项目数据进行统计分析,直接生成可提交管理层的报表,为管理的决策提供数据支持。
      3.2.2系统关键功能
      项目组根据技术中心研发项目特点从VP软件强大的功能中挑选出最符合技术中心现阶段项目管理需求的部分功能,配置出独具特色的VP系统,既可满足个性化的业务需求,又可满足系统的二次开发。
      进度管理:项目中任务计划的逐级分解,增强了项目计划的可执行性与项目成员参与项目的主动性,系统的预警机制,将项目任务的进度计划与实际执行完成情况进行对比分析,督促项目任务执行,提醒项目成员及时处理到期任务。
      资源管理:通过系统,项目经理与部门经理能实时了解资源的使用状况,如资源有多少未完成的任务、有多少新任务及哪个时段空闲等,便于管理者及时发现资源冲突及合理安排人力资源,确保项目顺利、有序地进行。
      工时管理:对项目计划中的任务工时进行量化和统计,建立了预测工时与项目成员实际所报工时的关联与对比,项目经理与部门经理可对项目成员的的任务完成情况及投入工时进行审批,作为个人绩效的参考依据,极大地调动了项目成员的积极性。
      文档管理:结合项目类型,整理形成各类项目文件夹模板,对项目交付的文档进行分类管理,相关任务责任人执行提交、审批、发布等操作。在系统中可以通过关键字检索过程文档,同时支持对文档版本的管理与浏览控制,实现了企业知识经验的积累和传承。
      问题与风险管理:根据项目的执行情况,分析项目的趋势,对可能产生的项目风险进行预判,提醒项目管理人员及时采取应对措施;根据相关问题管理流程和需求,建立了统一的问题管理平台,项目组可在系统中完成问题输入、处理和过程跟踪管理,利用系统的协调功能,用最短的时间解决问题,并将处理后的问题答案转化为企业的知识。
报表功能:该功能主要通过二次开发实现,采用图表形式,对部门、科室、个人的工作量和节点完成率等情况进行统计,为后续的绩效考核、量化管理提供参考,通过各类报表实时监控分析项目的运行状况,随时监督项目的执行,对统计及提高项目实施节点完成率提供系统支持。
      3.2.3业务流程
      项目在系统中运转依靠的是业务流程,项目组根据目前的产品项目开发流程,以项目角色和项目生命周期为主线,绘制了中心的业务流程图并植入系统,对项目实施过程管理。业务流程如图2所示。
      3.3项目实施
      为保证项目实施质重,项目分为2个阶段实施。第—阶段为输入阶段,即将现有项目数据逐步输入系统中,此阶段可以让用户在录入基础数据的过程中对系统有更充分的了解,进而才能提出更明确的改善需求。第二阶段为输出阶段,也是定制开发阶段这一阶段软件公司会再次进行用户需求收集,根据用户的优化需求与报表需求,在原系统的基础上进行进一步定制开发,输出用户所需报表数据,使系统功能满足用户需求,更利于项目管理工作的开展。
      4、目实施重点与难点
      4.1业务流程的确定
      技术中心在确定使用研发项目管理系统之后,重新梳理优化了现有产品开发流程,并把流程植入项目管理系统中,要求落实到产品开发的各个阶段,使项目团队中各角色都明确自己在开发过程应该做什么、怎么做,这是项目实施的重点,为先期决策正确性和后期目标一致t提供了重要保证,减少了无效劳动,提高了效率。
      4.2系统基础信息建设
      只有打好基础,才能筑好上层建筑。在实施研发项目管理系统前,技术中心的项目管理存在标准不统一,项目分类,管控过程、签批流程、预警规则、生命周期定义,岗位角色定义等并没有明确定义的问题,在系统中无法管控,系统实施后项目组对—些原来没有的或者定义不清、未规范统一的概念及流程进行重新梳理定义,形成适合技术中心现状的科学的管理模式,并在系统中出现,以便按照既定的规范进行项目管理,提高管理效率。
      4.3培训与宣贯
      在系统实施过程中,分别组织了系统管理员培训、关键用户培训、全员使用培训等多次培训,通过试用系统不断地测试,持续对系统进行优化完善,满足用户的要求。新系统的推行,用户容易产生抵触情绪,推进部门需加大培训和宣传力度,并寻求领导层的支持,这是推行新系统的有效手段与关键的步骤。
      4.4管理规范及制度保障
      完善的管理制度是保证系统上线后得以正常运行的关键,项目实施以后,项目组完善了原有的《计划管理办法》重新整理原有的任务计划模板,并根据新的管理模式,制定了高层计划管理模板,用以指导项目计划的编制。同时,制定了《工时管理办法》和《项目管理系统应用规范》。《工时管理办法》明确了各项主要工作的有效工时标准激励员工有效地完成各项规划工作,保证主要工作顺利展开;《项目管理系统应用规范》则规定了项目管理的管控流程、业务流程及审批流程,明确了在系统中一个项目从立项到结项生命周期全过程的操作流程,强化项目过程管理,起到了指导用户操作的作用,规范了项目管理系统的应用,保证了项目管理工作的顺利开展。
      4.5与现有系统集成
      研发项目管理系统不是一个孤立的系统,需要与现有的PDM/PLM、文档管理等系统集成,实现交付物与项目进度的关联,才能根据交付物的输出状态判断任务的状态,更好地把控项目进展,保证系统长期有效地运行。因此,在系统选型和规划的过程中,必须考虑后续的扩展和集成问题。
      5、应用效果
      通过逐步推进研发项目管理系统的上线应用,所有研发项目也相赃系统中进行管理和维护,实施项目管理软件对提升项目管理水平的作用也日益凸显。
      (1)提高了资源控制效果:各项目人员的时间资源在系统中有机地关联起来,避免冲突及过渡分配,进而使整个技术中心,项目的资源使用更加合理、准确。
      (2)提高了项目监控效率:及时监控、及时处理,将项目任务的进度计划与实际执行完成情况进行对比分析,督促项目任务执行,使项目成员能及时处理到期任务。
      (3)提高统计分析能力:提供多维度自定义报表,充分利用项目管理系统数据生成提交管理层及上报公司的各种统计报表,并支持不同统计维度的定义和报表处理,适应报表的变化需要,节省了人工统计报表的时间,降低了管理成本。
      (4)项目质量:系统通过将相关开发流程规范化,使用模板,项目任务及过程得到规范统一,能有效地保证项目质量。
      (5)提升项目节点完成率:采用系统进行项目监控及管理,从项目监理,任务分解,资源管理,项目监控,风险管理等多个角度建立多维有机的项目管理,为保证项目进度提供有力支撑,可以在定程度上提升项目节点完成率。
      本系统建设的目的是为了规范工作流程,提高工作效率,系统本身虽然不产生直接经济效益,但是由于该系统是项目管理的重要支撑之一,有利于提高资源控制效果、降低管理成本,同时快速,直观的风险预警分析,项目实时监控等有利于提升各层级人员的工作效率,这无疑会为企业带来巨大的间接经济效益。
      6、结语
      研发项目管理系统的实施主要是将研发项目管理方法、流程、定义、模板及过程规范化、标准化,将项目日常运行纳入信息化平台管理,通过平台共享,客观地反映出项目信息,通过项目的可视化管理,增强项目计划的可执行性与项目成员的主动性,最终形成高效的项目管理体系,实现从单个项目离散级管理到全组织级项巨管理水平的跨越提升。(本文于2016年发表于《企业科技与发展》)
分享到:

免责声明:
  1、项目管理信息化网发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请浏览者仅作参考,并请自行核实相关内容。
  2、本站部分内容转载于其他网站和媒体,版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题,请联系本站,我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解!

延伸阅读:

Copyright ©2017-2019 项目管理信息化网 版权所有 京ICP备17062359号-9 如转载本站文章,请注明原作者和原发布媒体

本着互联网分享精神,本站部分内容转载于其他网站和媒体,如内容涉及版权等问题,请联系本站进行删除或修改处理

客服电话:010-89506650 89504891 非工作时间可联系:18701278071(微信) QQ在线:574888227

新闻与原创文章投稿:tougao#cpmta.com 客服邮箱:info#cpmta.com(请将#换成@)

我国唯一的项目管理信息化门户网站,国内项目管理软件资讯服务提供商,隶属卓橡公司

本站微信公众号

本站微信公众号