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P6项目管理软件在国外工程中的应用

2018-12-17 来源:《石油化工建设》 作者:中国化学工程第三建设有限公司 王君 点击:
       摘要:P6软件是一个具有全局性、企业性的工程项目管理软件,能方便灵活地管理工程项目工序及工期,具有较强的记录和跟踪项目施工动态的能力。本文通过沙特延布海绵钛工程项目P6软件的应用,简要阐述了P6软件在项目工程施工控制方面的方法及其优势。
       关键词:国外工程 进度控制 项目管理 P6软件
       1.项目概述
       沙特延布海绵钛工程项目是由日本toho钛有限公司、国际二氧化钛有限公司(科斯特)、沙特国家工业化公司(Tasnee)三家联合投资,采用Mg还原法工艺生产海绵钛的施工项目。项目具有结构装置紧凑、空间狭小,交叉工作面多;成套设备居多,设备框架与设备安装顺序要求严谨;施工任务繁重,建设质量标准高,建设周期短的特点。合理安排施工工序,在关键路径上加以有效控制,是该项目能否在预定的时间内交付使用的关键,并直接关系着项目经济利益。
       该项目总承包单位采用P6软件对工程项目实施控制,我单位在总承包三级计划上细化发展四级总体计划并用于项目综合控制,对施工管理起到了良好推动作用,提高了项目管理水平。
       2.P6项目计划的编制
       沙特延布海绵钛工程项目与众多的国外项目的业主一样,都非常重视项目计划的编制工作,他们在项目开工前要求参建各单位都要编制出相应的施工总体计划。与国内项目相比,国外施工项目施工计划一般针对每道作业工序,原则上按照各个质量检验验收专业进行分解,这样就便于了项目实施精细化管理。
       通过P6软件的逻辑关系连接、资源费用加载并执行进度计算功能,可对整个施工项目的所有活动做出精确的时间安排,并能便捷地找到线路中的关键线路(关键任务)。沙特延布海绵钛项目编制P6计划的流程如图1所示。
图1沙特延布海绵钛项目编制P6计划的流程图
         2.1登陆P6项目控制软件,设置用户参数并创建工作日历
       根据本项目实际创建日历为“七日工作日”的全局日历,设置工作周及工期内的节假日,注意不同的工作日历在自动计算时将会影响项目工期。
         2.2创建新项目
       创建新项目,计划日期要符合合同文件及总承包单位三级要求。
         2.3项目结构分解(WBS结构建立)
       项目结构分解(WBS)是将工程项目按不同部位、性质、工作面合理清晰地自上而下逐级分解到较小的工序或作业上,最细可分解到可单独交付的工作包为止。在细化发展成四级计划时项目结构分解要与总承包单位三级总体计划的分解保持一致。
         2.4添加作业活动及估算活动工期
       在不同的WBS结点下增加新作业用于指导项目具体工作和收集项目实际执行情况,一般按照各个专业质量检验验收进行分解。作业活动作为项目计划编制的最小组成单元,要求描述准确、具体且充分考虑项目控制的深度和管理成本。一般来说作业活动越细化,管理深度越深,所要求的管理成本就越高。
       活动工期根据分项活动的图纸工作量结合施工团队的生产能力定额及施工经验来预估,工期基于常规的工作天数,要考虑作业人员投入情况、设备动员情况、环境因数等。
       2.5设置工序间逻辑关系
       逻辑关系是构成P6计划的必要条件,一般可以分为完成到开始(FS)、开始到开始(SS)、完成到完成(FF)和开始到完成(SF)四大类,添加逻辑关系后就对项目活动的先后顺序进行了划分,还可以在上述逻辑关系下添加延时。
       2.6定义和加载资源库及费用科目
       P6软件中的资源一般分为人工资源、非人工资源及材料资源3大类,分别用于劳动力资源工时的统计、机械设备的使用时间统计及完成作业所有消耗的材料或工程量统计。同样可以在P6中为工程项目建立所需的费用科目。
       一般工程施工项目可根据情况为每道任务作业都加载相应的点资源(可将其定义为人工资源,用于工程费用的控制和分析);为具有实物工程量的任务作业加载实物量资源(统计工程量资源的实际完成情况),并给定资源归属的费用科目。同样还可以在“其他费用”页面中添加其他费用,并录入非他费用说明、单价、数量、分配相应的费用科目。
       2.7进度计算(关键路径法CPM)
       通过计算得出每项活动的开始时间、完成时间。P6进度计算采用关键路径法(CPM),即根据活动间依赖关系和持续时间估算,计算出项目最早及最晚开始时间、最早最晚结束时间以及时差,并确定关键路径(关键路径可以在过滤器中筛选显示)。
       2.8优化调整工程进度
       经计算后可自动生成网络图得到初始的计划方案,但还要综合考虑工期时间优化、时间与资源的优化、时间与费用的优化等问题对整个计划进行调整,比如要进行施工强度分析或资源平衡。进度调整优化方法主要通过搭接作业或平行作业或是压缩关键工作的持续时间来实现。显而易见,两种方法都有其各自的利弊,都会增加项目成本和资源,在实际操作过程中一般根据情况两种方式同时使用。
       2.9进度目标的设置
       我单位作为施工方在编制进度计划后进行内部审查合格后报总承包单位审批。计划审查的内容主要包括:作业细致程度是否满足现场进度控制要求、作业内容是否齐全、重要里程碑及合约条件是否完整反映、图纸/材料/设备到场要求是否反映、施工报验报批是否反映、关键路径作业工期审查、工序间逻辑关系审查、关键路径上资源计划及劳动效率审查等。审查批准后可将计划作为施工进度的目标计划(Baseline计划);查证后方可作为项目控制的目标计划。
       3.计划的跟踪和控制
       目标计划设定后,沙特延布海绵钛项目部在执行过程中实时监控和跟踪计划执行完成情况,当出现进度偏差时采取实时的纠偏措施。作为项目建设的施工单位,在确保工程质量的前提下,以较低资源和费用投入使项目按期竣工是项目管理者重点考虑的问题,进度目标能否实现直接关系着工程质量和成本,因此对施工过程进行动态的监督和控制非要必要。通过P6编制出的目标计划经调整后可达到资金、进度、人员和物资等安排最优化,但受到现场诸多影响因素的制约并不能完全保证实际进展按计划执行,这就要求过程中计划不断调整、不断分析对比、及时纠正和控制偏差来确保总体目标的实现。P6软件以其强大的功能,在大型国际项目中直观有效地反应现场实际情况,发现进度偏差并找出原因,提供了项目纠偏和调整的动态循环管理模式,这种动态控制的原理如图2所示。
图2动态控制原理图
       在数据采集时建立统一的格式,并召开相关交底会议,指定明确的制度,收集各项作业进度完成情况、本期资源情况、其他费用情况、现场劳动力、机械及活动完成情况,经汇总后更新P6进度计划,并执行P6进度计算功能。通过P6软件跟踪视图查看方法检查项目计划实施情况,当实际进度与目标计划出现较大偏差时,采用交叉搭接施工或平行施工,修改计划中作业工期、作业时间等;同时还可以采取必要的赶工措施,如增加作业时间或增加资源使用量来满足工期要求;如果因某些原因原定工期目标切实不能实现,就应该与总承包单位及业主进行沟通调整工程进度目标。
       此外,在项目施工进行时还应该采取主动控制的措施,通过P6计划分析项目走向和趋势,从而在作业前就加以有效控制。
       4.项目P6计划的实施
       计划从编制、实施、纠偏和调整是一个系统的过程,必须良好整合形成一个完整的体系和网络,才能从实质上起到指导和控制施工作业的作用。在国外项目特别是国外EPC项目中,进度管理一般按层次的不同分成以下四个级别:一级进度计划:即是指里程碑计划,用于工程项目宏观调控;二级进度计划:即是指导性计划,一般由业主控制部门组织,总承包单位参与编制,对下一级计划的编制起指导作用;三级进度计划:一般由总承包单位根据一、二级进度计划编制的控制计划。涵盖了设计、采购、施工及试车等关键控制点,同时应包含所有合同的中间日期、合同竣工日期、里程碑、合同限制条件或工艺过程要求等内容,对工程项目施工起关键控制作用;四级进度计划:一般各分包单位根据三级进度计划编制,是三级计划的进一步细分,用于作业实施与现场进度协调。
       P6软件体现了企业现代化的管理体系,应用P6编制进度计划可推广到项目建设的全过程周期。在沙特延布海绵钛工程项目中,我公司作为项目施工建设的分包商,项目部工程部联合其他相关部门在分析合同及总包三级计划的基础上,与有经验的技术员沟通交流进而编制出切实的作业计划,用于指导施工生产。
       (1)首先由工程部与总包项目控制部对接,收集计划相关信息并整合,联合设材部、经营部、质量部、各专业工程公司有经验技术员参与编制项目计划。具体方法是:工程部与设材、经营、质量沟通后对WBS结构分解并创建立作业活动,在专业技术员协同下确定活动工期、资源投入等信息。
       (2)编制完成后执行P6进度计算功能,结合资源及费用平衡性分析对项目计划进行调整和优化,经项目部领导审核后交由总包单位批准。
       (3)批准后的四级计划用于指导现场施工生产,工程部将计划分发给施工项目队,由项目队各工号技术员对施工进行监管并收集相关进度信息,整理后每周交由工程部汇总并录入P6计划中。对比较复杂的工序,各专业技术员还应对活动进行深一层次分解,以便得出更加切合实际的进度百分比,工程部负责对现场进度完成情况的真实性、准确性进行确认和检查。
       (4)在执行P6进度计划后,工程部将信息筛选形成各类报表及后期阶段计划给项目部领导。通过对项目进展的真实信息的反馈和分析,以便对项目施工过程采取相关控制措施。计划发生偏差时工程部要按照项目部领导相关部署实施计划调整。
       (5)在施工过程中工程部应和经营、设材等部门对资源和费用方面信息进行沟通,在过程中不断优化计划使进度、资源和费用最优。
       (6)过程中工程部与总承包单位项目控制部密切配合,按照其要求上报进度信息报表,计划发生偏差需要调整时也要与总包单位沟通进行。总承包单位根据信息更新其三级进度控制计划,并向业主或监理反馈信息。
       由上述可见P6计划是自上而下将WBS逐层分解得出,每一级计划编制完成后都要经由上一级主管部门审核批准,批准后的作业计划将作为现场进度调控和节点控制的依据。然而在计划实施中则采取自下而上汇总的方式进行信息反馈,即是说项目进度、资源及费用等信息采用从低层向高层累计和汇总得出,并在过程中分析各活动完成情况从而加以宏观调控。
       5.P6计划的优势和应用前景
       结合在沙特延布海绵钛工程项目中P6计划应用的经验,总结P6软件在工程项目管理的优势如下:
       (1)进度信息直观反映:P6采用自动网络计算功能,计划更新维护过程中实现目标计划与实际计划的对比,通过作业列表和横道图能清晰反映作业的完成情况、剩余工作量等信息。
       (2)实时性和动态管理模式:在P6软件计划实施中,通过定期更新作业现场开始完成时间及完成进度百分比,就可以自动计算出剩余工作的所需工期、自由时差和总时差信息,同时还可以实时掌握项目运行关键路径的变化等。
       (3)调整和纠偏:通过分析和论证找出计划执行过程中出现偏差的原因,提出纠偏措施和方案。可通过P6直接在计划出来的横道图上对剩余工作量进行调整,通过计算还能掌握调整对后续施工的影响,极大地减少了计划人员的工作量。
       (4)进度控制和资源平衡统一:在P6软件中可对项目活动分配资源及费用,可实时监控施工强度和费用信息,便于控制资源投入和进度控制,进而达到项目进度优化、进度与资源协调、进度与费用协调的目的。
       (5)利用挣值管理、风险管理及资源费用管理等功能对项目进度实时预测、分析,通过跟踪计划值、赢得值及时间费用等,进而对过去成本支出、进度趋势及未来预测,以便排除可能发生的滞后因素,做好事前预控、未雨绸缪,保证项目整体进度目标的按期实现。
       (6)在P6中可以为不同用户设置不同权限,用于不用用户管理不同的模块;还可以将计划报表内容发布项目Web站点,便于多个用于查询相关信息;在P6中可以为一个项目创建并保存多个目标项目,还可以在同一时刻将当前项目与项目目标计划和多个用户分配的目标项目进行比较。在计算机网络计算发展的今天,通过计算机局域网功能可现实P6软件的多用户查看管理模式,有助于信息的快速传递和提高项目协调沟通效率。
       对于工程建设施工项目而言,如何利用可控的人力、机具、材料、资金在一定条件下完成一个既定的目标(进度、质量、费用),从而进行科学的计划和深入的数据动态分析,对实施过程进行有效调整、控制和优化,以最小投入获取最大利益是工程项目管理一项核心内容。鉴于P6软件在处理复杂工程、多子项多专业工程、多内外部影响因素等方面的能力,能满足工程进度控制、费用控制和资源控制等诸多要求,在工程中无论是对于业主方还是承包方,P6项目管理软件都是一个理想的选择。
       但是P6计划的强大功能建立在详细、准确、及时、大量的工程数据上,如果数据信息不及时、不准确将会使P6功能大打折扣,所以各企业领导要充分重视和支持P6计划管理工作,配备相应的人力组织,提高企业管理水平。
       目前,在市场经济和国际化大趋势的潮流下,在市场竞争和优胜劣汰的大环境下,学习和应用国际上先进的项目管理经验和技术,改变原有的传统的项目管理模式,全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理模式,充分运用P6软件这个管理工具,切实有效的贯穿在整个施工项目过程中,对提高企业管理水平,提升国际竞争力有着重要意义。(本文2017年发表于《石油化工建设》)
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