理成熟度模型并实施测评， 极大地推动了组织级项目管理体系建设。
2.1.3 第三阶段：融合阶段(2012年至2016年)
在延续项目化运作的核心理念、 核心思想与“系统实施方案”的基础上， 进一步引入关键业务领域(BG)要求和优化方案， 相继推出“HPPD高效产品研发管理模式” 和“LTC营销项目端到端管理模式”。
与此同时， 在产品研发领域导入了现代系统工程的理念。 硬件精益、 软件敏捷的项目运作和管理评估模型开始发挥作用， 大规模异地协同的项目管理、 社区化开发、 基于度量的项目运作持续改进、 高质量迭代交付等新的项目运管模式有效保障了HPPD核心价值观的落实。
2.1.4第四阶段：发展阶段(2017年至今)
推动项目管理和管理变革、架构、 流程、 业绩推进等运营动作联动， 不断完善组织级项目管理成熟度模型， 持续测评以指导管理改进。
在此过程中， 开始推进规范化、 有组织的数字化转型实践， 经过严谨评估和科学验证， 一系列较成熟的数字化研发成果进入正式的项目实践。 如软件项目的类互联网开发运维一体化的工具链(DevOps)、 硬件项目的基于模型的系统工程(MBSE)等。
2.2 中兴通讯项目管理实践思想
中兴通讯项目管理实践思想主要体现在以“组织、 资源、 方法、工具” 为核心的“4个2工程”。
2.2.1 2个组织——静态与动态
1)PMO三级架构： 中兴通讯设立了项目管理委员会及三级架构的PMO组织， 作为静态组织负责组织级项目管理建设的专业推进。 其中项目管理委员会作为公司项目管理最高决策机构， 主要负责相关政策决策及重大问题协调。 PMO三级架构分设于公司、 领域和事业部层面， 定位于“联接者、 助推者、践行者”， 横向打通与其他相关职能单位的业务协同， 纵向推动项目管理政策及方法落地至一线项目团队， 如图4所示。
2)项目团队： 项目团队动态调整， 根据项目需求和角色分工， 穿透跨行政线壁垒， 进行高效和扁平化的团队运作， 提高组织决策效率， 帮助组织目标的分解落地及收益实现。
2.2.2 2个焦点——人力与财力
1)项目人力资源管理机制： 以项目为中心的人力资源动态分配，基于项目能力需求进行资源规划及培养建设， 并通过合理的调配与货币化结算手段使合适的人进入到合适的项目， 推动组织内的人力资源效率最大化。
2)项目财务管理机制： 以项目经营为目的， 通过“概预核决” 的项目四算机制， 在概算环节明确成本基线充分披露风险， 在预算环节进行授权， 在核算环节进行挣值分析及成本管控， 在决算环节复盘总结并更新成本基线。
2.2.3 2个方法——抓手与推手
1)公司对项目的考核激励： 在项目考核度量的基础上， 评估项目收益， 并实施项目奖励， 发展“做项目为荣” 的文化导向。
2)项目经理对项目团队的考核激励： 在人事管理权、 业务管理权、 财务管理权等方面赋予项目经理政策支撑， 为项目经理充分授权。
2.2.4 2个工具——流程与IT
1)适应性的项目管理流程方法： 基于PMBoK知识体系和公司整体框架要求， 不断完善项目运作层面流程制度， 在营销工服和产品研发等主要业务领域(BG)适应性的运用项目管理方法论， 实现项目交付及战略落地。 以业务流程为驱动， 项目管理贯穿于业务全流程，转化为关键动作进行端到端的落地执行。
2)PMIS工具支撑： 以项目流程为对象的项目管理信息系统， 支撑五大过程组管理应用； 同时在组织环境相关的人力、 财务及采购等相关业务打通IT系统的联结， 实现信息高效流转， 如图5所示。
3.中兴通讯项目管理变革之路
在过去的近20年中， 中兴通讯项目管理变革是组织管理变革的主要线索， 非常明显地经历了职能型组织向矩阵型组织以及向流程型组织的转变， 如图6所示。
职能型组织通常职责分工明确， 决策层级多， 是典型的金字塔型结构。 这种类型的组织结构适用于稳定的、 重复性的环境， 职责边界之内效率非常高， 跨职责协同困难， 通常只有组织地位较高的人才能胜任。 组织行为通常表现为命令与控制。
矩阵型组织通常资源利用率很高， 但是双线指挥的冲突非常显著， 是典型的条块纵横型结构。 这种类型的组织结构适用于需要充分利用组织资源以应对环境变化的情形， 通常组织需要制定大量的制度规范以改变资源唯一归属的认知惯性。 组织行为通常表现为激励与平衡， 激励管理人员和员工深度参与， 但也需要在一定程度上平衡不同方向的管理诉求。
流程型组织通常是流程角色明确， 目标结果一致， 决策层级简洁， 是典型贯通流线型结构。 这种类型的组织结构适用于业务规模大、 业务重复性高的环境， 流程中角色的授权充分时效率非常高， 通常组织需要根据最优的业务实践
